Evolution of an Israeli High-Tech Start-Up

Fragment książki

Rozdział pierwszy

POUFNA INFORMACJA

             – Roni, dzwoni Koichi! – krzyknęła recepcjonistka na całą firmę.

Siedzący rzędem programiści podnieśli gniewnie głowy znad ekranów komputerów.

Pięć minut wcześniej wstałem od biurka, żeby zamienić słowo z ludźmi z działu rozwoju, i jak zwykle przystanąłem przy oknach z widokiem na Tel Awiw. Widziane z tej wysokości „białe miasto” – jak często nazywany jest poetycko Tel Awiw – się iskrzyło. W drapaczach chmur zbudowanych ze szkła i stali odbijało się jesienne słońce. Tel Awiw z czasów mojego dzieciństwa, ze skromnymi niskimi blokami, błotnistymi uliczkami i otwartą linią brzegową, zdominowała teraz rodząca się metropolia. Nic dziwnego, że są piękniejsze miasta, ale żadne nie ma tego szczególnego uroku.

– Lonnie! – zapiszczała znowu recepcjonistka, przedrzeźniając japońską wymowę głoski „r”.  – Telefon, pilne!

Zbiorową irytację zastąpiły teraz chichoty. Nawet ja z trudem powstrzymałem się od uśmiechu. Wróciłem do gabinetu, żeby odebrać.

Koichi był naszym przedstawicielem w Japonii. W drodze do gabinetu, przechodząc obok siedzących szeregiem programistów, zerknąłem na zegar, a raczej na zegary. Po serii nieporozumień i gaf powiesiliśmy rząd zegarów na głównej ścianie. Dzięki temu w każdej chwili wiedzieliśmy, jaka jest pora w tych miastach na świecie, w których mieliśmy przedstawicieli.

Był 30 października 1998 roku, tuż przed przerwą na lunch. U Koichiego w Tokio zbliżała się za kwadrans ósma wieczorem. W tamtym momencie nie miałem powodu, by sądzić, że telefon oznacza cokolwiek innego niż rutynowy kontakt. Tymczasem był to początek przygody, która zmieniła moje życie.

Znaliśmy się z Koichim od jedenastu lat. Zetknęli nas ze sobą nasi europejscy dystrybutorzy, Boole & Babbage, gdy moja firma, New Dimension Software, starała się pozyskać klientów w Azji Wschodniej. Koichi mówił dobrze po angielsku i zaimponował nam swoją energią. Wybraliśmy jego firmę, żeby nas reprezentowała w Japonii.

Spotykaliśmy się od czasu do czasu – w naszych biurach w Izraelu, w Europie albo Japonii. Koichi był pracowitym i sumiennym człowiekiem, starał się zasypać przepaść kulturową. Z powodu swojej wymowy popełniał niekiedy zabawne błędy – na przykład, zamiast „bar” mówił „bal” – ale nigdy go nie poprawialiśmy. Przywykłem do reagowania na „Lonnie San”. Pomógł zdobyć istotną część japońskiego rynku dla naszych pakietów programów operacyjnych, a przy okazji sam zarobił sporo pieniędzy.

Zastanawiałem się, czy wynikło coś pilnego, skoro telefonował po godzinach pracy. Pieniądze! Każda pora jest dobra na rozmowę o pieniądzach. Zapewne znowu chce, abyśmy podnieśli mu prowizję. Usadowiłem się w fotelu i chwyciłem słuchawkę.

Ku mojemu miłemu zaskoczeniu Koichiego absorbowało coś innego, nie pieniądze. Chciał sprawdzić szczegóły pewnej transakcji, która właśnie wkraczała w ostatnią fazę. Japoński bank zamierzał kupić dwa nasze produkty software’owe, dzięki którym zwiększono by efektywność operacji i drastycznie zredukowano koszty. Zanosiło się na to, że interes przyniesie nam niezły zysk, więc z chęcią odpowiedziałem na pytania i obiecałem, że nazajutrz zadzwonię do Boole & Babbage, żeby wyjaśnić pozostałe sporne kwestie.

– Dlaczego nie spytasz BMC? – zasugerował Koichi. – W końcu kupują Boole & Babbage.

Choć usłyszałem jego słowa, ich sens z trudem do mnie dotarł.

– Co ty mówisz? Kto kogo kupuje?

Nagle zadzwonił drugi telefon, więc jeszcze bardziej się rozkojarzyłem.

– BMC kupuje B&B.

Chwila, moment, pomyślałem. To niemożliwe. Może czegoś nie rozumiem z powodu jego wymowy? Może połączenie szwankuje?

– Koichi San – odezwałem się. Postanowiłem mówić wolno i wyraźnie, żeby nie było żadnego nieporozumienia. – Czy powiedziałeś, że BMC kupuje B&B?

– Tak, tak właśnie powiedziałem. Jutro albo pojutrze wydadzą komunikat prasowy. BMC kupuje B&B.

A więc się nie przesłyszałem. Koichi twierdził, że BMC Software, ten gigant z Teksasu, kupuje Boole&Babbage (Stany Zjednoczone), firmę matkę naszych europejskich przedstawicieli. Była to poufna informacja o doniosłym znaczeniu, dotycząca wielkiej transakcji, która miałaby bezpośredni wpływ nanasz los. Przez chwilę czułem się całkowicie zagubiony.

– Nie mów, że nie wiedziałeś, Lonnie San.

Wciąż byłem zszokowany i nie mogłem wykrztusić słowa. Nie chciałem, by Koichi wiedział, jak bardzo zaskoczyła mnie ta nowina, więc wykręciłem się od odpowiedzi i zakończyłem naszą rozmowę najspokojniej, jak umiałem.

Programiści zaczęli wstawać od komputerów, żeby rozprostować nogi z myślą o czekającym ich lunchu. Na zewnątrz był piękny, pogodny jesienny dzień i wszyscy marzyli o gorącym smacznym posiłku. Biedni głupcy! Gdyby wiedzieli to, czego ja właśnie się dowiedziałem, natychmiast straciliby apetyt. Ilu z nich będę musiał wkrótce zwolnić? Gdzie zjedzą lunch za miesiąc? Tylko BMC to wie! Krzykliwa recepcjonistka też się podniosła, żeby iść do bufetu na dachu. W drodze do windy uśmiechnęła się do mnie potulnie, a wtedy moje serce wypełnił smutek. Czułem się tak, jakbym już wyrzucił ją na bruk.

Co za cios! Jeśli informacja była prawdziwa – a nie miałem powodu sądzić, że jest inaczej – zachodziła całkiem realna groźba, że BMC po prostu zlikwiduje nasze interesy w Europie. Załamie się wspaniała sieć dystrybucyjna, którą stworzyliśmy, a nasi klienci będą kupować gdzie indziej. Od ponad dziesięciu lat świetnie nam się współpracowało z B&B Europe, a teraz wszystko miało spłynąć z wodą w klozecie. Trach! – będziemy skończeni. I co? Czy mam siedzieć z założonymi rękami i czekać na ostatni akt tego dramatu? Nic z tego! Albo coś zrobię, albo oszaleję.

Musiałem się zastanowić, co należy zrobić i w jakiej kolejności. Musiałem poinformować o wszystkim naszego dyrektora generalnego Dana Barneę. Następnie należało zadzwonić do mojej wspólniczki Galii Streiker, która przebywała w Kalifornii. Dochodziła tam czwarta rano. Postanowiłem zaczekać na porę, kiedy będzie piła poranną kawę. Teraz musiałem przyjrzeć się umowie. Może są w niej jakieś zapisy, których można się będzie uchwycić?

Trzecia umowa dotycząca dystrybucji została podpisana prawie dwa lata wcześniej. Odnalazłem ją i wróciłem do swojego gabinetu. Następnie zrobiłem coś nietypowego: zamknąłem drzwi. Wierzę w politykę drzwi otwartych i lubię mieć kontakt wzrokowy ze współpracownikami. Ale tym razem nie miałem pewności, że uda mi się zachować kamienną twarz, nie chciałem zaś, by ktokolwiek zobaczył, jak bardzo się martwię.

Dokument był obszerny – dwadzieścia stron plus załączniki – i z tego powodu jeszcze bardziej się zdenerwowałem. Umowa dotycząca dystrybucji oprogramowania powinna być krótka i prosta: cena produktu, prowizja pośrednika, warunki wypłaty honorarium. A jednak paragrafy często się rozrastają, bo w trakcie negocjacji prawnicy obu stron próbują zakasować siebie nawzajem, wymyślając nieprawdopodobne scenariusze. Fantazjują na temat wyimaginowanych katastrof i uzupełniają umowę dziesiątkami klauzul zakładających hipotetyczne zdarzenia, aby uwzględnić praktycznie każdą ewentualność i każde nieszczęście: jeśli strona A zrobi to, wówczas strona B ma prawo zrobić tamto. Prawnicy twierdzą, że w skomplikowanej branży spór jest tylko kwestią czasu. Wkrótce mieliśmy się o tym przekonać.

Zaczynam czytać umowę, szukając zapisu przewidującego sytuację, w której właśnie się znaleźliśmy. Umowa została zawarta na trzy lata. Niedobrze! To oznaczało, że nasza firma, New Dimension Software, była związana z naszym europejskim dystrybutorem, B&BE, jeszcze przez cały rok. Potem następowały klauzule, klauzule do klauzul i klauzule do klauzul klauzul. Mnóstwo prawniczego bełkotu. Czy ta umowa zawiera jakiekolwiek zapisy chroniące stronę A w przypadku, gdy ktoś kupuje jej dystrybutora (stronę B), co powoduje, że wspomniana strona B przestaje funkcjonować jako niezależna firma? To właśnie chciałem ustalić. Byłem pewien, że gdzieś w umowie znajdują się zapisy na ten temat. Coraz bardziej skupiony, przypominałem sobie krok po kroku szczegóły zawarcia kontraktu.

Większość negocjacji, które zaowocowały podpisaniem kontraktu, toczyła się między mną a Hanem Bruggelingiem, menedżerem B&BE. Tuż przed przypieczętowaniem umowy Han poleciał do Stanów Zjednoczonych na spotkanie ze swoim szefem, Paulem Newtonem, dyrektorem firmy matki, czyli B&B, żeby uzyskać jego akceptację. Newton, który prześledził wszystkie ruchy w najdrobniejszych szczegółach, wstrzymał podpisanie umowy i wezwał nas obu do Kalifornii.

– Roni, mój przyjacielu – powiedział. – Wasze produkty stanowią trzydzieści pięć procent naszej sprzedaży w Europie. Jesteście dla nas bardzo ważni. Jeśli ktoś was wykupi, poniesiemy duże straty.

W 1996 roku Newton martwił się, że wykupi nas jakiś konkurent, który na własną rękę zacznie dystrybuować nasze produkty, obywając się bez pośrednictwa B&BE. Wówczas sprzedaż B&BE spadłaby prawie o połowę. To faktycznie był powód do niepokoju.

Wyczuwałem napięcie w powietrzu. Mówi się, że pochlebstwami człowiek nic nie zdziała, ale uznałem, że odrobina uniżoności nie zaszkodzi, może nawet rozładuje atmosferę.

– Zgadza się, panie Newton – odparłem niemal potulnie. – Jeśli konkurencja nas wykupi, poniesiecie spore straty. Jak duże pańskim zdaniem?

– To wielka niewiadoma – odpowiedział dyrektor. – Muszę to przemyśleć i policzyć.

Zgodziłem się.

– Zamiast snuć domysły przyjrzyjmy się najczarniejszemu scenariuszowi.

W tamtym czasie znaliśmy trzy firmy, które mogły być zainteresowane przejęciem New Dimension Software w celu ograniczenia konkurencji w naszej branży. Były to: IBM, CA i Platinum – wszystkie trzy amerykańskie, oferujące podobny towar i mające sieci dystrybucji zdolne dostarczać również nasze produkty. Do tej listy Newton dodał BMC i Sterling, po czym zaczęliśmy obliczać wartość ewentualnego odszkodowania.

– Panie Newton, umowa, którą negocjujemy, będzie obowiązywać przez trzy lata, od 1977 do 2000 roku. Jeśli ktoś nas wykupi w roku 2000, jakie odszkodowanie należałoby się wam z powodu strat w sprzedaży? A ile chcecie, gdyby doszło do tego w 1999 roku?

Narysowaliśmy krzywą, która przedstawiała różne warianty. Gdyby wykupiono nas miesiąc po podpisaniu nowej umowy dystrybucyjnej, B&B musiałoby dostać odszkodowanie w wysokości około sześciu milionów dolarów. Gdyby stało się to w połowie trwania kontraktu, wówczas tamci ponieśliby największe straty, a więc przysługiwałoby im najwyższe odszkodowanie. Mogło wynieść aż dwanaście milionów dolarów. Potem kwoty stopniowo malały. Gdyby wykupiono nas dwa miesiące przed zakończeniem umowy, odszkodowanie dla B&B byłoby znacznie niższe, bo wówczas prawa do dystrybucji wkrótce i tak by wygasły. Zastanawialiśmy się wspólnie nad różnymi ewentualnościami i w końcu uzgodniliśmy wysokość możliwych odszkodowań. W ten sposób rozwiałem wątpliwości Newtona.

Następnie zagrałem kartą atutową.

– A co się stanie, gdy ktoś was wykupi? – spytałem. – Co wtedy z nami będzie?

Był niemile zaskoczony, udzielił jednak odpowiedzi, na którą liczyłem.

– To samo, Roni, mój przyjacielu.

Mimo to chciałem uściślić wszystko do końca.

– A w kategoriach liczb?

– Liczby będą mniej więcej takie same – odparł Newton. – Nie komplikujmy spraw bardziej niż to konieczne.

Na tym stanęło. W nowej umowie miały być symetryczne zapisy dotyczące odszkodowań. Innymi słowy, pełna równość stron.

Pożegnałem się, zabierając projekt umowy, żeby przedłożyć go mojemu zarządowi do akceptacji. Gdy przedstawiłem umowę, członkowie zarządu skoczyli mi do gardła.

– Jak mogłeś się zgodzić na tak wysokie odszkodowania? Jeśli okaże się, że musimy płacić, to będzie totalne kretyństwo! Zawaliłeś sprawę!

Wyjaśniłem spokojnie, że warunki są wynikiem uzasadnionych roszczeń Newtona. Aby zachować równość stron, wynegocjowałem podobne odszkodowania.

– Poza tym istnieje siedemdziesięcioprocentowe prawdopodobieństwo, że konkurencja wykupi B&B, zanim wykupi nas, i nie pytajcie, skąd to wiem, może jestem jasnowidzem albo Bóg mi to podszepnął, ale zachęcam was stanowczo, żebyście zaaprobowali tę umowę, bo otwarcie kolejnej rundy negocjacji nic nam nie da.

Byli wściekli i przestraszeni, ale przyklepali umowę.

To właśnie tej klauzuli – która tak wzburzyła członków zarządu – szukałem teraz gorączkowo w umowie. I nagle znalazłem, czarno na białym: „Uzgodnione odszkodowanie: jeśli jedna ze Stron zostanie wykupiona przed wygaśnięciem obowiązującej umowy….”. W klauzuli stwierdzano, że na ten konkretny dzień B&B, czy raczej w tym wypadku BMC, które wykupywało B&BE, było zobowiązane wypłacić nam odszkodowanie w wysokości około dziesięciu milionów dolarów. Mimo to wciąż czułem niepokój. Zadzwoniłem do prawnika naszej firmy, Mickeya Spigelmana, a potem do Galii w Kalifornii. Oboje zapewnili mnie, że zapis obowiązuje i jest wiążący, że mamy pełne prawo żądać uzgodnionego odszkodowania. Świetnie. To, co w pierwszej chwili wydało się wielkim zagrożeniem, zmieniło się w szansę na duży zysk.

Dwa dni później oficjalnie ogłoszono przejęcie B&B. Dobrze, teraz wybulą, powtarzałem sobie w duchu. Rany, i to ile! Proces przejęcia firmy, o takiej skali, to mnóstwo szczegółów i zawiłości, więc zajmuje ładnych kilka miesięcy. Najlepiej zaczekać parę dni, a potem zatelefonować do Hana Bruggelinga z B&BE w Holandii. Nie mogłem mieć mu za złe, że nie pisnął o zbliżającym się przejęciu – na jego miejscu postąpiłbym tak samo. Ale byłem siny z wściekłości. Zachowałem jednak zimną krew i przekazałem mu gratulacje, życząc powodzenia jemu i BMC. A czy teraz byłby łaskaw zorganizować mi spotkanie z nowym kierownictwem, zanim wystąpię z żądaniem odszkodowania?

– Czy BMC w ogóle wie o naszym istnieniu? – spytałem swobodnym tonem. – Czy wiedzą, że New Dimension stanowi trzydzieści pięć procent obrotów B&BE, więcej niż wynosi sprzedaż własnych produktów B&B w Europie?

Han odparł, że wkrótce się dowiedzą, gdy przyjrzą się bliżej całej sprawie. W jego uprzejmym tonie złowiłem nutę napięcia.

– Jeśli zaś chodzi o spotkanie z nimi – ciągnął – to świetny pomysł. Zawsze lepiej rozmawiać twarzą w twarz.

Rick Gardner, wiceprezes od marketingu w BMC, czyli numer dwa w firmie, miał się wkrótce zjawić w Niemczech, żeby dokonać fuzji obejmującej setki pracowników B&B i tysiące z BMC. Han zasugerował, że powinniśmy przylecieć do Europy, a wtedy zaaranżuje nasze spotkanie z Gardnerem. Czy do tej pory możemy wstrzymać się z wysuwaniem roszczeń o odszkodowanie, żeby nie zepsuć atmosfery?

W myśl umowy strona poszkodowana miała trzydzieści dni na zgłoszenie roszczenia, więc zgodziłem się zaczekać z kołysaniem tej łódki, a potem podziękowałem mu za zaproszenie. Mimo wzajemnych grzeczności i uprzejmych słówek zżerał mnie niepokój. Kto może wiedzieć, co – jeśli w ogóle coś – wyniknie ze spotkania w Niemczech? Jeśli nawet tamci przystaną na odszkodowanie, miną wieki, nim zapłacą. Nikt nie lubi bulić, nawet tak duża i szanowana firma jak BMC. Skonsultowałem się z zarządem i wspólnie postanowiliśmy uprzedzić rozwój wypadków, czyli podjąć kroki w celu założenia niezależnej filii w Europie, co i tak planowaliśmy w przeszłości, tyle że odłożyliśmy realizację tych planów. Zamierzaliśmy działać szybko, bo teraz – gdy już ogłoszono przejęcie B&B – klienci mogli sami zacząć zmieniać układy. Być może współpracujący dotąd z nami personel działu sprzedaży i wsparcia w B&BE się rozproszy, a wśród tych ludzi są ci, których chcieliśmy pozyskać do naszej nowej filii.

Poleciałem do Londynu, Madrytu i innych stolic europejskich, żeby się spotkać z najważniejszymi ludźmi, z którymi rozmawialiśmy już w 1994 roku w trakcie naboru, oraz przeprowadzić rozmowy z nowymi. Wynajęliśmy europejską firmę rekrutacyjną, która miała znaleźć dla nas właściwych ludzi do kadry kierowniczej i pionu sprzedaży. Słowem, położyliśmy fundament pod powstanie New Dimension Europe.

Gdy wróciłem do Izraela, na lotnisku czekała na mnie żona Matia. Miała dla mnie dwie informacje. Nasza synowa Shirit była w ciąży, więc na świat miał przyjść nasz pierwszy wnuk. Druga nowina była niepokojąca. Ramon, nasz trzeci syn, dostał niespodziewanie urlop z wojska. Matia zdawała sobie sprawę, że przeżywam ciężkie chwile, więc zwlekała z przekazaniem mi tej wieści.

Otóż Ramon miał sparaliżowaną połowę twarzy – w wyniku porażenia nerwu. U pacjentów w jego wieku – a więc niespełna dwudziestolatków – paraliż zwykle ustępował po krótkim czasie, mimo to sprawa była niepokojąca. Gdy studiowałem, przytrafiło mi się to samo, a potem minęło bez żadnego leczenia. Miałem nadzieję, że w przypadku mojego syna porażenie przebiegnie równie łagodnie.

– Przywiozłeś to, o co prosił? – spytała Matia. – Od powrotu do domu nie tknął pianina.

Oczywiście, że przywiozłem to, o co Ramon prosił. Bez względu na presję w pracy zawsze dotrzymuję obietnic złożonych dzieciom.

Ramon od dziecka grał na pianinie, ale obsługa wyrzutni rakiet Patriot oznaczała, że mógł grać na nim tylko na przepustce. Przed wyjazdem do Europy poprosił mnie, abym mu kupił nuty w Londynie. Byłem tam tylko chwilę i po nuty pojechałem z lotniska taksówką, toteż prezent kosztował dużo więcej, niż gdybym go kupił w Izraelu. Ale oczywiście nic nie może się równać z podarkiem przywiezionym dziecku przez tatę z zagranicy.

Weszliśmy do domu i od razu serce aż mi się ścisnęło na widok osowiałej twarzy Ramona i krzywego uśmiechu, którym mnie powitał. Uściskał mnie, odpakował prezent i ku mojej radości zaczął grać. Matia odetchnęła z ulgą, a ja natychmiast poszedłem do sypialni, żeby zacząć wydzwaniać w poszukiwaniu specjalisty z zakresu neurologii.

Zbliżało się spotkanie z przedstawicielami BMC w Niemczech, postanowiłem jednak nie jechać. Moje serce i myśli zaprzątał stan Ramona. Wskutek sparaliżowanego nerwu nie opadała powieka, więc oko nie było nawilżane; nie wolno było dopuścić do nadmiernego wyschnięcia gałki. Ramon musiał chodzić na częste kontrole, potrzebował transportu. Matia i ja staraliśmy się ze wszystkich sił, aby być do jego dyspozycji. Wracaliśmy wcześniej z pracy i z otwartymi ramionami witaliśmy jego kumpli z wojska, gdy się zjawiali. Ramon otrzymał urlop z Sił Obronnych Izraela, a muzyka, którą mu przywiozłem, rozbrzmiewała w domu przez długie godziny.

Stopniowo leczenie zaczęło przynosić skutek, czas też robił swoje. Uśpiony nerw się ocknął, Ramon czuł się lepiej, więc znowu mogłem się skupić na pracy. Okazało się nawet, że mogę lecieć do Niemiec na spotkanie. Ze Stanów przyjechała Galia, a delegacja z Tel Awiwu składała się z dyrektora generalnego New Dimension, Dana Barnei, i mnie jako przewodniczącego zarządu. Han Bruggeling starał się ze wszystkich sił nam dogodzić. Wysłał nawet auto z szoferem po nas na lotnisko.

Tak jak BMC było dla nas niewiadomą, tak my byliśmy niewiadomą dla nich. Ludzie z B&B powiedzieli im o nas prawdę, ale tak czy inaczej proces podobnego przejęcia trwa kilka miesięcy. Kupujący składa ofertę, strony się dogadują, a potem rozpoczyna się cała żmudna procedura. Kupujący zaczyna szukać ukrytych haczyków; sprzedający zapewnia, że nie ma ich za wiele. Wszystko to wymaga czasu. Stawiliśmy się na zaaranżowane przez Hana spotkanie z Rickiem Gardnerem, nie wiedząc, czy BMC uświadomiło już sobie, że bez nas B&BE to kiepska zdobycz, czy – jak podejrzewałem – wciąż nie zdawało sobie z tego sprawy. Zjawiliśmy się po to, aby utorować drogę do uzyskania uzgodnionego odszkodowania – w jak najbardziej przyjaznej atmosferze, bo tylko idiota zadarłby z gigantem takim jak BMC.

Ponieważ nie znaliśmy ludzi zaangażowanych w tę sprawę ani nie wiedzieliśmy, czego chcą, postanowiliśmy być otwarci i najpierw ich wysłuchać. Nie było sensu niczego planować. Wybieraliśmy się na randkę w ciemno, nie wiedząc, czy czeka nas burzliwy romans, czy może trzecia wojna światowa.

Narada odbyła się w miasteczku niedaleko Frankfurtu, w spartańsko urządzonym niemieckim hotelu, który przypominał mi tak ukochane przez moją matkę pensjonaty uzdrowiskowe w Izraelu lat pięćdziesiątych. Rick Gardner okazał się dystyngowanym człowiekiem, światowcem. Dość szybko stało się dla nas jasne, że przeczucia mnie nie myliły. Gdy podpisywano umowę dotyczącą fuzji, BMC nie miało pojęcia o naszym znaczeniu dla B&B ani o tym, że w umowie dystrybucyjnej jest klauzula o obustronnym odszkodowaniu. Tak naprawdę do chwili spotkania właściwie nie za bardzo wiedzieli o naszym istnieniu.

W miarę jak przełamywaliśmy pierwsze lody, moje obawy dotyczące prawdziwych intencji naszych partnerów przy stole negocjacji zostały rozwiane. Otwarcie przedstawiłem nasze stanowisko i bez fałszywej skromności stwierdziłem, że New Dimension to sedno interesów B&BE. A jeśli chodzi o należne nam odszkodowanie, podkreśliłem, że oczekujemy natychmiastowej jego wypłaty. Potrzebowaliśmy tych pieniędzy, żeby pozyskać ludzi do sprzedaży zatrudnionych dotąd przez B&BE oraz założyć New Dimension Europe.

– Jakie odszkodowanie się wam należy? – spytał Rick Gardner.

– Dziesięć milionów dolarów. W dodatku sprawa jest pilna – dodałem uprzejmym tonem. – Ludzie znikną. Jedni pracownicy odejdą, inni nie będą chcieli pracować w BMC. Dlatego musimy to szybko załatwić.

Gardner pokręcił głową, nalał Galii wina i zamilkł na długą chwilę. Inicjatywę przejął Han i wkrótce rozmowa znów potoczyła się gładko, choć wszyscy uświadamialiśmy sobie powagę sytuacji. Czekaliśmy na reakcję Ricka Gardnera. Podałem wysoką kwotę, więc przygotowałem się na obcesową odpowiedź. Ale gdy Rick wreszcie przerwał milczenie, powiedział z uśmiechem:

– Dlaczego zawracacie sobie głowę dziesięcioma milionami? Przecież mówimy tutaj o setkach milionów.

– Musimy jak najszybciej przejąć tych ludzi, musimy teraz poprzestawiać góry, żeby… – powtarzałem uporczywie, jakbym nie słyszał jego słów.

– Podąża pan fałszywym tropem, panie Einav. Co znaczy dziesięć milionów dolarów? To drobniaki. Nie w tym rzecz. Ja mówię o setkach milionów, więc się nie śpieszmy. Jak wam smakuje wino?

W tamtym czasie nasze roczne obroty wynosiły sto milionów dolarów w kilkunastu krajach, mieliśmy własną sieć sprzedaży w Stanach Zjednoczonych, Australii i Meksyku oraz tworzyliśmy kolejną w Brazylii. Wiedzieliśmy, że na rynku NASDAQ nasze akcje szybują, a to oznaczało, że wartość naszej firmy rośnie. No więc ile według BMC byliśmy warci? Tego nie wiedzieliśmy. Poza tym nie sądziliśmy, że ta sprawa w ogóle ich interesuje. W końcu zaangażowali się w przejęcie B&B. Ale teraz, w niemieckiej restauracji, gdy Rick Gardner wspomniał po raz drugi o „setkach milionów”, nagle zrozumiałem, o co toczy się gra. Dan i Galia też się zorientowali, skąd wieje wiatr. Han Bruggeling uniósł brew.

Co naprawdę znaczyły liczby rzucane tak swobodnie przez Gardnera? Czy BMC chciało nas wykupić? Błysk w oku Galii świadczył, że jej też przeszła przez głowę ta myśl. Dan Barnea wyprostował się na krześle.

– Więc waszym zdaniem ile jesteśmy warci? – spytałem. – Chcę wiedzieć tak na wszelki wypadek, gdyby ktoś, na przykład wy, chciał nas przejąć jutro z samego rana. To ile jesteśmy warci?

Rick Gardner podniósł kieliszek do światła i najwyraźniej zachwycony klarownością wina odparł:

– W mojej ocenie New Dimension jest warte sześćset milionów, może sześćset dwadzieścia milionów dolarów.

Roześmiał się i opróżnił kieliszek.

This post is also available in: angielski, hebrajski, chiński uproszczony